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优化盈利模式，寻找业绩增长关键要素
――2011中国汽车后市场连锁发展论坛
主持：朱武祥 清华大学教授
嘉宾：谷昭光 澳德巴克斯（中国）汽车用品商业有限公司董事
桂雁军 新奇特车业服务有限公司董事
刘 鹏 米其林（中国）投资有限公司分销事业部总经理
兰建军 杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司总裁
李育柏 中仓联物流服务有限公司首席运营官
祝 锋 用友软件股份有限公司汽车行业经销商业务发展总监
朱武祥：在加盟模式中，有一点不太被关注，即如何使加盟商变成利益相关者。我们可以通过设计一个机制，比如：与总部一起发展五年以上的加盟商，就算第一批创始人，未来总部上市后可分享价值。
谷昭光：日本的汽车产业于三四十年前形成规模，澳德巴克斯业态也是在三十多年前形成的。那时的日本和现在的中国有相似的地方，人们对汽车生活的理解还有一个相对提升的空间，需要一个循序渐进的过程。我们把这个行业叫做汽车后市场，因此滞后于汽车市场发展，这好像是一种必然！
关于总部和加盟商的关系，总部不单单是向加盟商收钱，在加盟商有困难的时候应该提供相应的扶持。在日本，有很多这样的例子，在加盟商出现问题的时候，总部会先出一部分资金帮助加盟商解决问题，使其能够正常运营。
从消费者安全、政府监管等方面来看，汽配城存在很多问题。日本和美国的市场都经历过这样的过程。在汽车后市场发展初期，日本也存在一些类似汽配城市场，但随着像澳德巴克斯、华贸这样大型的汽车服务企业的成型，这些市场逐步消失。究其原因，在于消费者需要更安全、更好的服务，这一点是永恒的潮流。
刘鹏：开展加盟业务时，第一步应做到使加盟商有较高的满意度，总部通过服务要让加盟商赚到钱；第二步就是保持加盟商的忠诚度，总部要用多样化的工具和手段维持加盟商的忠诚度。我们不提倡控制，如果只是想控制加盟商的话，就会和加盟商产生对立，导致关系恶化。我们一直围绕产品、经营方法和工具、品牌这三方面工作做努力，如果能够把这三件事情做好，加盟商是不会轻易离开你的！
轮胎的寿命一般是三至四年，消费者通常三至四年才会回到店里一次。所以，我们就将业务做成汽车服务中心模式，汽车服务中心概念比较大，可以从汽车保险到修理，一直到所有项目都可以囊括其中。再后来，我们又思考，我们到底做什么？我们的消费者到底是谁？经过很长时间的探索，逐渐把业务收缩，坚持一个基本原则—“做精不做宽”。
兰建军：总部和加盟商之间是多重式的关系，一要有盈利模式，比如说我们95%以上的加盟商原来都是行业外人士，总部必须要有能力教他们；二是在加盟商学到赚钱的方法后，总部还应和他们成为很好的生意伙伴。总部实施集中采购、集中配送物料，跟上游供应商有比较好的谈判条件，要与加盟商共享这些资源。三是一个品牌大旗下的利益共同体关系。
在公司刚开始起步的时候，总部所能提供的各种资源是非常有限的，但是我们并没有着急，本着宁可不赚钱也要先做好服务的原则，为加盟商提供尽量多的支持。我们有时候开玩笑说，我们是供应商的搬运工，多少钱拿来就多少钱给我们的加盟商，等把量升上来后，我们就有发言权了。
桂雁军：总结我们开展特许加盟失败的原因，第一是对商品的控制力不够；第二是缺乏信息化建设，所谓“蒙着眼”在市场打转。未来三至五年，随着自身内功的提升、市场环境的成熟，我们仍要做加盟。连锁企业想实现快速复制、扩张，加盟的确是一种很好的方式。
顾客对于汽车零配件的要求，第一是安全，第二是安装水平，第三才是价格。
从中国证券市场看，十年之前是整车厂商陆续上市，前些年是4s店上市，过去一两年是经销商密集上市，在未来几年中，将会出现汽车后市场公司纷纷上市。
李育柏：汽车服务连锁物流的主要KPI参考数据：门店配送及时率、配送订单准确率、配送货损货差率、紧急订单配送满足率、库存周转率、库存准确率、拣货包装率、出入库及时率、仓储损耗率、客户投诉率。
祝锋：信息化建设的关键是一定要有目标，快修业连锁信息化的目标很明确，就是建立上下一体化的管理平台，实现高效透明的总部连锁管理，以及快捷和标准化的店面管理。从落地到业务应用平台这个角度来看，应分为以下几个层面：
1、业务运作层：涵盖美容装饰、快修快保、协同采购及物流配送、批发零售、保险、二手车、客户关系，还有就是POS管理和日常管理。
2、协同管理层：从管理层到协同层面的转换。包括财务管控、业务管控、各个业务条形的管控，比如说市场活动等等，还有办公的协同管控、总部客户中心的管控以及人力资源的协同式管控。
3、决策管理层：从纵向看，都是以模块和业务形态存在，包括美容装饰、快修快保（有的企业侧重美容装饰，有的侧重快修快保）；市场营销；标准化店面管理；集中采购或者是批量采购以及店面协同性的采购管理；配送管理以及批发零售管理；二手车管理；人力资源管理；行政管理以及建立在两个“中心”基础上的体系管理，一个是以客户体验为中心，一个是以财务为中心。 |
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