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寻找可持续和更高水平的盈利模式
――2010特许经营创新大奖得主代表分享创新之道
主持：裴 亮 中国连锁经营协会秘书长
嘉宾：陈昇明 晨光（控股）集团有限公司总裁
王建海 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司执行董事、首席财务官
夏 君 上海爱君家庭服务有限公司总经理
裴亮：三位嘉宾分别来自零售、餐饮、服务行业，将结合各自行业的特点介绍创新的具体做法。这些创新涵盖业态创新、加盟模式和产品创新等方面，几家企业的创新点也是各有特色。
陈昇明：晨光的创新主要是从传统的制造业和传统分销向连锁加盟转型，基于原有分销体系的基础转入连锁加盟。我们从2008年开始进行新模式的探索，对于我们来说，开展连锁经营是一种全新的模式，也是一种挑战。我们当时在传统分销方面有很好的基础，在全国建立有28家分公司，二三级城市的分销商达到1800个，使我们可以节省大量的物流成本和重新建造服务商的成本。
通过对从一级到二级到三级甚至四级农村市场分销以后未来的发展空间、所有分销合作伙伴未来的发展空间的研究，我们从原来主要给终端提供单一的书写工具产品，转变为为加盟商提供总部的服务，使得销售规模一下子提高了10倍。
王建海：小肥羊的创新是体系性创新。小肥羊成立近十二年来，最早是以特许经营粗线条方式发展，后来逐步从规模数量发展转变为质量的提升，这是一个转型。在转型过程中，我们采取了很多创新举措，“产品创新”改变了蘸料涮羊肉的吃法；“业务模式创新”，通过采用垂直整合的业务模式，形成从原材料采购到加工、物流配送、门店营销一套完整的供应链系统，保证了食品安全和品质的标准化。同时，我们在资本运作方面、品牌建设方面也做了很多创新。在2008年上市之后，我们从追求加盟店的规模数量发展逐步转到加盟店质量的提升，从对加盟店的服务和指导转向帮助其内部服务体系的建设，从单店运营模式、产品研发转向市场开发、品牌营销、信息化技术支持方面，推进综合性发展。
夏君：爱君家政成立十年以来，一直坚持上海做直营、外地做特许加盟的原则。从2006年开始做加盟以来，目前发展了100多家门店，将我们的服务拓展到全国各个省市。2010年，我们的创新是把家政服务经营范围扩大，做成“大家政”概念，我们所提供的不仅仅是传统概念中的保姆和钟点工，还引进了早教服务，让部分大学生保姆通过操作教具辅导0-6岁的孩子。我们还开发了一套ERP管理软件，可以实行网上选人，服务人员档案、跟踪记录、合同提醒、身份证鉴定等等也都可以通过这套系统完成。4005185免费电话系统的建立，也使我们实现了与加盟商固话的无缝隙绑定。
另外，我们非常重视对大学生创业的扶持，我本人就是大学刚毕业就投身家政行业的。目前，我们50%的店长是本科学历，其中还有4位是硕士学历。
裴亮：根据企业的统计，2010年，特许总部普遍认为最具挑战性的难题是特许双方的关系维护问题，包括加盟费难收、运作不规范等。作为优秀企业的代表，在应对这些问题时有哪些好创意、好点子和大家分享？
夏君：总部要多支持加盟店，而不是控制，举个例子：400免费电话的收费是两毛钱一分钟，我们总共100多家店，成本一年要十几万元，而分摊到每个店的话，一年也就500-1000元，如果让一个县城的加盟店自己设立400电话的话，它是承受不了的。我们现在在做百度推广，一年推广费30万，分摊到每个店也就几百元，他们自己做的话，一年要花费1-2万元。加盟店还要有宣传彩页、会员卡、围裙、纸杯等配套设备，如果只是通过单店自己运作的话，成本是相对较高的，只有店越多，总部的支持越多，成本才能大幅度降低。另外，作为服务行业，我们是没有产品的，对加盟商的培训就显得尤为重要，我们提供店长培训、创业培训，选址、装修及分期管理培训；店开起来后，如何招聘服务人员、管理服务人员，如何进行客户管理，如何制定合理的促销价格，出现法律问题如何解决等等，都在我们提供的培训课程之列。通过各种培训，也密切了加盟商和总部的关系，合作性更强。
陈昇明：关于加盟商关系的维护和管理、加盟费难收的问题，核心还是加盟者有没有利益的问题。对于零售业而言，商品是关键因素，我们在商品结构配置方面下了很大的功夫，我们对不同的门店、不同的区域位置做了大量研究，比如店铺的装修风格、陈列方式、时尚流行趋势等等。对于单店而言，要做这样大量、细致的研究工作，难度是很大的，但总部可以将这些数据提供给单个加盟者，对他们的经营管理发挥很大作用。关于加盟费的收取问题，我认为，可以将加盟费分解至各项，如品牌管理费、运输费、商圈调研费等，使每一级服务商和分销商能够使用比较简单的计算方式就能测出总部提供了哪些服务以及加盟前后单店的变化情况，这样费用的收取就容易了。
裴亮：现在流行的看法认为，在中国，按照加盟店销售额的比例收取特许权使用费是行不通的，最好是一次性定额收取。据我了解，小肥羊按照麦当劳和肯德基模式，采取按比例收取特许权使用费，执行起来是不是难度很大？
王建海：首先，要从战略思想和观念上认识到直营店、加盟店都是自己的店，这样的话，与加盟商沟通时就比较容易了。具体到收费问题，小肥羊的加盟费是逐年提高的，随着公司后台体系的成熟，原来由加盟商自己负责的市场开发、设计、物流供应等，现在变为由总部提供相应支持服务，这也促进了加盟商和总部的关系。关于按比例收取权益金的问题，小肥羊是从2009年开始实施固定收费的。无论采取哪种收费方式，关键是总部要不断提升综合服务能力、完善各项服务举措，帮助加盟商实实在在提高盈利水平，才能在根本上解决收费难的问题。
裴亮：不能给加盟商制定过高的目标和要求，要让加盟商“跳起来”能够到，加盟商能完成70%、80%就算达标了。小肥羊搞了金羊俱乐部这样一个组织，以此提升加盟店的运作水平，金羊俱乐部是怎么做的？它给加盟店的管理带来了哪些变化？
王建海：这是一种提升对加盟商服务的创新，我们最早是通过直营店的示范作用来要求加盟店的规范管理，后来发现，加盟店是达不到直营店成型的管理体系要求的。金羊俱乐部成立后，将加盟商组织在一起，以期达到提升加盟商服务规范的目的，其功能一是将直营店的经验进行探讨分享；二是加强加盟商之间的交流。通过推荐，让优秀的加盟商成为理事或者俱乐部的带头人，把他们先进的管理经验和经营亮点与其他加盟商分享。
夏君：家政公司难以做到对其直营店和加盟店服务质量的掌控，因为我们的服务人员是分散到千家万户中去的。所以，这就要求我们前期的培训工作要做的更加细腻，要让每位服务人员了解和掌握进入客户家的标准化流程。但服务人员是否都能按照标准化流程要求去做到位呢？我们只有通过后期的回访或者顾客反馈才能了解到真实情况。对于服务人员和加盟店的管理，需要按照制度化和人性化相结合的原则，服务人员做错了要罚，但也要人性化，平时要有精神奖励。另外，在硬件方面，总部要做到标准化管理，包括服务人员上门使用的围裙、拖鞋等，虽然，我们使用的都是相对比较简单的工具，但也需要总部的研发团队不断针对加盟店的需求进行研发，并为加盟店提供循环培训。
裴亮：对企业而言，在各个战略层面上都要有些前瞻性的安排。凯马特和沃尔玛都曾是美国零售巨头，起初，凯马特是领跑者，后来申请破产被西尔斯收购了，沃尔玛则后来居上。我们对沃尔玛和凯马特的IT战略进行分析发现，沃尔玛在IT技术应用上总是领先凯马特一步，它最早用EDI进行数据传输，后来又花了大量资金做ERP，做数据挖掘，并在这方面一直保持着领先水平。凯马特最后被淘汰出局，原因之一就是在IT战略上前瞻性不够输给了沃尔玛。
从创新角度来讲，前瞻性是非常重要的，没有前瞻性就无所谓战略创新。 |
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